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从互联网时代发展到移动互联网时代，不少线下实体业都受到了冲击。但是，有一家线下书店依旧在疯狂增长，它被称为“全球最美书店”，目前已经拥有800多家门店，覆盖用户数超过8500万，而且仍在不断扩张。它就是增田宗昭创办的日本最大书店——茑屋书店。
作为一家书店，日本茑屋书店却并不完全依靠售卖图书音像制品来取得盈利，而是依靠千店千面、书+、母公司平台、用户数据价值等综合体系形成了四层商业模式结构。因此，茑屋书店为全球日益衰弱的书店行业，提供了新的生存和发展思路。
然而，日本茑屋书店的发展并非一帆风顺，从昔日的网红打卡地到如今的批量倒闭，茑屋书店究竟经历了什么？今天让我们一起来看看日本茑屋书店的发展历史和背后的转型探索。
01/茑屋书店：从小书店到文化朝圣之地
茑屋书店（TSUTAYA BOOKS）是日本知名连锁书店品牌，成立于1983年，可称之为书店行业的“天花板”，目前在全球拥有800多家分店，在茑屋书店进驻中国市场之前，国内许多网红书店或多或少都借鉴了茑屋书店设计风格、商业模式。
一、创立与早期发展（1983-1998年）
创始背景：1983年3月24日，创始人增田宗昭（时年32岁）在大阪府枚方市开设首家茑屋书店（Tsutaya）。
命名灵感：源自江户时代出版人茑屋重三郎，日文“蔦”（つた）意为常春藤，象征文化生命力。
核心理念：突破传统书店模式，提出“销售书籍内容而非纸质载体”，通过整合书籍、杂志、CD、DVD租赁及销售，向年轻人传递生活方式提案。
创新经营模式：
首创“书店+百货”复合业态：店内关联陈列书籍、音像及电子游戏，延长营业至深夜11点（后部分门店至凌晨2点），吸引年轻群体。
茑屋书店创立于1983年，其创始人增田宗昭在自己的家乡——大阪府枚方市开设了第一家茑屋书店（茑屋书店枚方店），成立之初便就是DVD、CD和书本一起贩卖。
增田宗昭这一灵感来自日本西武百货。1974年，西武百货便引入了书店，将书店与百货相结合，增田宗昭曾是西武百货书店的常客。此外，上世纪80年代至90年代，日本DVD市场正值黄金期，DVD等附加业务也可以为书店带来更多盈利。
1984年江坂店引入“书店+咖啡店+办公空间”一体化设计，奠定空间融合基础。开业一年内门店数量扩张至55家，成为日本音像租赁与书籍销售的重要渠道。
这一时期日本经济泡沫化严重，社会进入高消费时代，消费高端化、个性化特征明显，追求品质生活，CCC公司便是在这一时期应运而生。
1985年，增田宗昭成立了正式成立了カルチュア・コンビニエンス・クラブ株式会社（Culture Convenience Club），即CCC集团。是茑屋书店的母公司，公司定位是建造文化基础设施，为顾客制定生活提案。
公司不但刚成立便拥有了会员经营和社群经济的雏形，还锚定了今后的发展领域：书店、图书馆、商业设施和家电。原因很简单，这四个领域的底层逻辑都是“生活方式的提案”，只是提案的载体不同。
1986年6月，CCC集团与日本出版贩卖株式会社（日贩）进行了业务提携，开始拓展其业务领域。
二、模式升级与战略转型（1999年-2009年）
1999年涩谷店开业，首次尝试“SHIBUYA TSUTAYA”品牌。
2003年推出T-Card积分系统（后升级为T-Point），打通跨行业积分（覆盖10万家企业、100万家店铺），构建日本最大零售用户网络。
“书+X”场景深化：+咖啡+餐饮
CCC集团在同行业中率先引进POS系统用于日常经营活动，这一举措获得了日贩的好评和支持，CCC集团由此正式取得了与日贩的合作机会，开始了商品的租赁代理业务。
之后，CCC集团的FC业务也随之稳步发展，基础设施的建设也得到了进一步的完善。同时，CCC集团也开始尝试新的业务模式，如1999年7月开始的“TSUTAYA online”服务，以及1999年12月在东京都涩谷区开设的“SHIBUYA TSUTAYA”。在2000年4月，CCC集团还在东京证券交易所的Mothers市场上市。
2003年，六本木茑屋书店（2020年之前的名字是TSUTAYA TOKYO ROPPONGI）与星巴克咖啡达成合作，星巴克进驻茑屋书店，茑屋书店成为日本第一家引入咖啡业态的书店。
由于六本木茑屋书店附近有许多大使馆和外资企业，故而其目标消费者也以外国人为主，书店定位为“六本木的洋书店”，除日文书外，书店还有大量外文书籍以及日本特色礼品，咖啡、礼品和书籍的搭配为消费者营造了一个“消磨时间”和提供生活提案的场所。这种“咖啡+杂货+书店”的模式现今也被言几又、西西弗等国内书店所采用。
2003年接管佐贺县武雄市图书馆，开创“公私合营”模式：将图书馆改造为融合书店、咖啡厅的社区文化空间，读者流量增长200%。
此外，20世纪初日本消费者刚经历了泡沫经济破裂，“低欲望”社会下物质消费无法满足人内心的空虚，消费呈现出重精神轻物质、重本土轻品牌、重休闲体验轻购物需求等特征。而茑屋书店所营造的“消磨时间”的场所则契合了这一时期的消费特征。
从2003年开始，茑屋书店开始探索各种“书店+”综合业态模式，在书店中加入轻食、酒吧、宠物店、自行车店、相机专卖店、家电、玩具店等其他业态，其经营理念是为顾客提供生活提案（「ライフスタイルの提案」）。
在探索综合业态的同时，2003年茑屋书店的母公司CCC也开始提供T-Card会员服务，会员用户在CCC旗下的任意门店消费都可以计算积分，且积分可用于抵现。
T卡对于CCC非常重要，它本身是茑屋书店的借书卡，用户可以使用T卡来借书。后来，茑屋书店的分店开得多了，使用T卡的用户也多了。与中国人不一样，日本人非常喜欢使用积分卡，钱包里总是鼓鼓囊囊地塞着各家公司发的优惠卡。有一次，增田宗昭忽然意识到，人们为什么要装这多么卡片？用一张卡把各种卡集成在一起不好吗？这便是T卡开放的开始，也是大发展的开始。
一张小小的卡片就将书店的用户与众多百货中心、超市形成连接，构成了全日本最大的零售用户群体。增田宗昭把用户关系变成了一种有价值、可变现的资产，通过数据赋能和特许经营，T-Card串联起了日本人生活中需要经历的各个场景。
2012年T-Card会员超过4000万人，截止到2018年9月，T-Card联盟企业数达940928个，这其中包括了全日本最大的加油站、消费者身边高频的宅急送、罗森便利店等衣食住行各个方面。会员数量也达到6788万人，活跃用户占到了日本总人口的50%以上。
目前，日本有8500多万人拥有T卡，超过总人口的一半。T卡接入了10万家以上的加盟企业和超过100万家店铺，几乎覆盖各个行业的消费场景，包括酒店、超市、银行等不同业务，帮助持卡者解决“包里一堆积分卡”的问题。也因如此，茑屋可以直接追踪到半数以上日本人的消费数据，以此规划每个门店的生活方式类型。
三、全球标杆与多元化拓展（2010-2020年）
概念书店：2011年东京代官山店开业，被誉“全球最美书店之一”。
创新设计：针对老龄化社会趋势（日本60岁以上人口占比上升），以“森林图书馆”为主题，邀请原研哉等设计师打造美术馆式建筑，吸引全年龄段客群。
场景扩展：增设Starbucks、餐厅、宠物美容、相机专卖店等，日均客流破万，验证“生活方式提案”模式。
业态跨界与全球化
家电融合：2015年东京二子玉川店转型“茑屋家电”，陈列家电与关联书籍（如咖啡机旁摆放咖啡文化读物）。
海外扩张：2017年进入中国台湾（台北店）。2020年杭州天目里开设中国大陆首店，首日预约量达3500人，引发现象级关注。
数据驱动战略：依托7000万T-Card会员数据（覆盖日本半数人口），分析消费习惯并指导选品，实现“千店千面”。
2010年是一个分水岭，CCC的财年销售额跌破2000亿日元。租赁市场从成熟期进入衰退期，而视频流媒体开始兴起，手机和平板电脑的渗透率不断加深。另外，国外流媒体巨头“网飞Netflix”也于2015年进入该国市场，带来不小冲击。
2011年，CCC启动整改传统租赁业务，将需求下降的DVD和CD租赁区转型为综合图书区域，同时走向多元化发展之路。同年落成的“代官山茑屋书店”就是代表性店铺之一，该店与星巴克联合经营，是一家生活方式提案型书店。
该店作为整体“T-SITE”项目的一部分，除了书店外，还包含面包店、杂货店以及诊所，甚至休息区还设有酒吧柜台。
日本代官山茑屋书店1F导览
日本代官山茑屋书店2F导览
代官山T-site位于东京的市中心，以“森林里的图书馆”为主题，定位是为成年人建立的综合书店，店内装潢布局模仿了日本中产阶级的家庭装潢风格。
代官山是东京高级住宅区集中地，代官山T-site的最初的目标消费者是日本五六十岁的人群。这一人群是早期茑屋书店的顾客，同时根据日本银行（央行）发布的数据，日本50岁以上的人群拥有日本全社会超过一半的储蓄存款，注重生活品质。对于茑屋书店而言，这是一群有情怀又有钱的目标消费者。
除书籍外，代官山T-site还在书店开设Lounge（酒吧）、餐厅、旅游窗口和星巴克咖啡，在书店的后面设有餐厅、宠物店、玩具店、电动自行车店等等，部分门店属于CCC自营品牌。由于其独有的设计调性和业态，代官山T-site不仅吸引了50岁以上的人群，也吸引了诸多年轻人前来阅读和打卡。
2012年，代官山T-site被评为世界上最美的20家书店，成为东京的地标建筑之一。代官山T-site可以看作是茑屋超级书店的样板间，之后开设的湘南T-site、中目黑茑屋书店等十几家茑屋书店都是在代官山T-site的基础上进行调整。
自此，其书店业务持续增长，销售图书和杂志的店铺数量从2001年的250家增长到2016年超过800家，销售额在2020年达到1427亿日元。期间，茑屋书店在杂志和图书销售方面超过纪伊国屋书店，成为日本最大的书店。
除了茑屋书店转型外，CCC还有两大关键举措，一是从2013年开始进军图书馆业务，二是从2019年着手开发“Share Lounge共享休息室”业务。其合并销售额从2011财年的约1699亿日元增长到2019财年的3607亿日元，这标志着CCC达到了第二个发展高峰。
在2011-2019年中，茑屋书店的营业额屡创日本新高，茑屋书店占了90%日本其他品牌书店的营业额，代官山店还带动了整个代官山的商圈发展。它打破了诚品书店曾经推崇的生活馆的经营理念，也正式结束了诚品书店在亚洲的神话，缔造了自己新的传奇，人们称它为“森林中的图书馆”。
2017年1月在台湾台北开设TSUTAYA BOOKSTORE Xinyi。茑屋书店自2020年10月进入大陆市场，开始进军内地市场。其首家店铺位于杭州天目里，这家书店以艺术为核心，巧妙融合了书籍、咖啡、影音和文创等多重体验空间。茑屋书店在上海的选址别具匠心，首家店铺落座于由经典沪上洋建筑翻新的文艺新地标——上生·新所。由于开业人数过多，各地的消费者需要预约排队才能前往体验。
四、挑战与创新转型（2021年至今）
快速布局：2020-2022年在中国开设15家门店（杭州、上海、成都等），计划通过加盟模式拓展至1100家。
本土化挑战：
西安店（2024年）、天津店（2025年）等关闭，主因选址偏差、本土竞争加剧及加盟模式运营成本高。中国消费者反馈“价格偏高、远离生活场景”，与日本“社区融合”定位形成对比。
商业模式革新：涩谷IP体验中心（2024年）：转型“B2C2B”模式，打造全球IP内容空间（如动漫、角色主题区），日均客流超预期，但面临高能耗挑战。
盈利结构调整：CCC公司80%收入来自T-Card特许经营，仅20%依赖书店直营，降低实体业务风险。
2021年以后，CCC旗下的茑屋（Tsutaya）在日本本土的增长遇到了瓶颈。公司逐渐显现业务精简化的趋势，包括在2023年10月转让“茑屋”的特许经营业务，现由CCC与日贩IPS控股的合资公司Culture Experience主导。从出租影碟发展到新型书店，再到进军共享办公空间等领域，CCC一直随着时代在变革。
2024年4月，历经近25年沉淀的“涩谷茑屋(SHIBUYA TSUTAYA)”迎来了重启。过去，这里以销售CD、DVD和书籍等实体商品为主，现在已转型为全球IP内容体验中心，成为动画、角色及品牌等IP爱好者的必访之地。
现如今，涩谷茑屋以“用你热爱的事物创造世界”为主题，锁定年轻的α世代和Z世代群体，以及访日外国游客，并以“IP”为核心主题，打造了一个强调内容与体验价值的空间布局。商业模式定位为“B2C2B”，即企业向消费者输出，再通过消费者的体验反馈推动企业合作。
目前，涩谷茑屋的日均客流量已达到约4万人，超过了预期目标。其中，访日外国游客约占整体客流的40%，并涵盖10岁至60岁以上的各年龄段。以往，外国游客大多集中于星巴克，但随着店铺重装升级，他们开始更多地探索其他楼层的服务和体验。
官方资料显示，截至2024年3月期财年，茑屋书店母公司的合并销售额降至903亿日元(约合人民币42.4亿)，仅约为巅峰期的四分之一。而且，其仅在最近一年就关闭了约100家店铺，目前数量约800家，其中九成为特许经营店。
茑屋书店刚进入中国内地时，曾计划在国内开设1100家店铺，包括100家大型门店和1000家小型门店。然而，现实却给了茑屋书店沉重的一击。五年时光匆匆而过，截至2024年年底，茑屋书店在中国的门店数量仅仅只有 15 家。并且继去年10月被誉为“中国最美书店”的西安茑屋书店关闭之后，今年茑屋天津仁恒伊势丹店、上海静安MOHO店也相继终止营业。
尽管在众多官方的回应中，“受疫情影响严重”“租约到期”“暂别离开，转型升级”等都被列为大家关门闭店的原因，但事实上，实体书店下滑，2020年发生的种种并不是开始。
中国茑屋书店的经营模式和日本的经营模式不一样，茑屋书店在中国采取特许加盟模式，虽然品牌方给予授权、运营指导并把控供应链，但实际的选址和运营则交由各个地产商或第三方。这种模式下，门店的关停也由后者说了算，导致品牌方对门店的控制力有限。
加之茑屋书店在中国市场的本土化程度不够，未能根据不同商业载体和不同城市的情况，去做不同的选品和服务。例如，其核心的“生活方式提案”理念在中国市场并未得到充分本土化，导致消费者感知模糊。
品牌与顾客此时都已心照不宣的是，在电子书与纸质书抢占生意、电商平台与实体书店分割分市场的时候，情怀与故事带来的流量，未必能赶得上低价与便捷带来的销量。
02/茑屋书店：生活方式提案场所的经营哲学
1985年，茑屋书店的母公司Culture Convenience Club株式会社（CCC）成立，定位为一家策划公司，把文化和便利服务结合起来。起初，CCC集团以音像制品租赁和书籍销售为主要业务，经过多年发展，已经成为跨多个领域生活提案的策划公司。
CCC集团的商业布局主要围绕“生活方式内容（Lifestyle Contents）”、平台、数据库三个关键词展开，旗下有四大业务板块，分别是TSUTAYA株式会社、文化娱乐、市场、设计。
1、“书+X”模式：以书为载体，构建多元实体场景
从商品销售到需求创造：
书作为“生活方式入口”，触发关联消费：
烹饪书籍旁陈列厨具食材，旅行指南区链接旅行社服务；
咖啡区植入星巴克，形成“阅读+社交”复合场景。
数据佐证：图书音像仅贡献20%收入，80%来自跨界业态，客单价提升30%-50%。
破解实体书店成本困局：
传统“书店+咖啡”模式难以盈利的核心在于低频消费，茑屋通过“X”的多元化（家电/美容/文创）将低频场景转为高频消费网络。例如武雄市图书馆改造后客流增长200%，证明文化空间可激活社区经济。
走进涩谷的茑屋书店，第一感觉是“迷路”——不是地理意义上的迷路，而是观念上的失焦。
你以为是书店，结果看到的是“星球大战”IP展陈；你想找书，发现每一层楼都被改造成不同的生活场景，有人在喝咖啡，有人在聊天发呆，有人在打牌聚会。书在哪里？只有在某些角落里，零散地摆放着几本艺术书，仿佛只是为了“点缀”空间美学。
从连锁产业的角度看，茑屋正在做的是一次彻底的空间重构：书店只是入口，但真正售卖的是时间与体验。
空间即产品，体验即消费，文化即连接。
茑屋书店创始人增田宗昭最早对于茑屋书店的定位，就是 “生活方式的提案场所”。他曾提到，“我要卖的不是书，生活提案才是我认为非卖不可的东西。我希望茑屋书店变成拥有许多生活提案的文化森林。” 所谓的的 “生活提案”，即以书本为基础，将它们与不同物品进行组合，让你从一本书，链接到一个商品，甚至一种生活方式。它应是不分种类，贯穿于衣食住行等方方面面的生活印象。这也是近些年国内实体商业向日本商业所借鉴的经营理念。
于茑屋书店而已，书籍更多作为引流品而存在，以书为载体创造更多生活方式和实体场景。书店构建场景，场景营造沉浸，沉浸助力消费，拉长消费者在线下场景中停留的时间，于不同业态漫步，无形中也产生更多销售额。
例如东京银座茑屋推崇 “让艺术更贴近生活” 的理念，打造的是一种艺术空间。在这里，艺术相关的书籍只是一部分展示，更多的空间被各类艺术品占据。从精美的画作到独特的雕塑，从复古的摆件到现代感十足的装置艺术，每一件艺术品都仿佛在诉说着一个故事。来到这里的消费者，不仅仅是在阅读书籍，更是在艺术的海洋中畅游。许多人会被这些艺术品所吸引，进而产生购买的欲望，使得艺术品销售成为该店重要的营收来源。
被誉为 “森林中的图书馆” 的代官山茑屋，其销售额更多来自咖啡餐饮、文创产品。书店内，大片的落地玻璃让自然光线充分洒入，与周围的绿植相互映衬，营造出惬意的氛围。在咖啡餐饮区，消费者可以点上一杯香浓的咖啡，搭配精致的点心，坐在舒适的沙发上，翻阅着手中的书籍，享受悠闲的时光。文创产品区则摆满了各种独具匠心的商品，从设计精美的笔记本、文具，到富有创意的小饰品、家居用品等。这些文创产品往往与书籍所传达的文化内涵相呼应，消费者在阅读之余，很容易被这些文创产品吸引，从而增加消费。
2、千店千面：根据地域和客群，制定相应运营策略
千店千面的沉浸式设计：
突破标准化连锁模式，每家门店基于本地用户画像定制场景。
代官山T-SITE（2011年）针对老龄化人群打造“森林图书馆”，融入艺术品鉴与宠物社交。
二子玉川店（2015年）转型“茑屋家电”，咖啡机旁陈列咖啡文化书籍，激发关联消费。
社区小型店聚焦便利性，延长营业至凌晨以满足年轻群体。
关键创新：打破传统分类法，按生活场景（如旅行、料理）重组书籍与商品，导购由行业专家（如旅行记者、料理书作者）担任，提升选品专业度。
对抗电商的核心武器：通过延长用户停留时间（平均提升3倍）创造消费冲动，将线下短板转化为“体验壁垒”。
增田宗昭直言：“用户要的不是书，而是书中描述的生活”，空间成为生活提案的载体。
很多企业喊着“千店千面”的口号，却在执行时陷入“千篇一律”的困境。因为他们误以为“标准化”和“可复制”是绝对矛盾的。
但茑屋告诉我们：真正可复制的，不是标准，而是价值观与思维方式。
在函馆，书店变身社区中心，提供育儿讲座；在大阪，店铺化身电竞主题空间；在东京银座，艺术展取代书架成为主角。
如今的茑屋书店在日本已经超过800家，每一间分店都有着自己独特的选址和运营策略。茑屋书店遵循一店一设计的原则，由CCC设计公司承接，依据门店所在面向客群的不同进行全方位设计。书店的运营理念之一就是结合地域和客群的差异性制定不同店铺的运营策略，用设计、服务、感知来营造亲切感和共鸣。
茑屋书店在发展过程中非常关注社会结构和市场变化，相应打造业务策略和门店布局。代官山茑屋书店便是典型案例，瞄准的人群是日本的中产阶级老年人。在日本少子老龄化的社会背景下，茑屋书店敏锐地发现银发经济的潜在价值，决定开一家对老年人有吸引力的书店。
代官山店涵盖了咖啡、书籍、餐厅、文创、电影、儿童医院等功能。在书籍的选择上，深度挖掘老年人关心的健康、生命、旅行等议题，打造更符合他们阅读喜好的书籍和杂志区域。店内的标识清晰明了，字体较大，方便老年人阅读。书架的高度也经过精心设计，便于老年人拿取书籍。舒适的座椅遍布各个阅读区域，让老年人可以随时坐下休息阅读。餐厅提供营养丰富、口味清淡的餐食，符合老年人的饮食需求。文创产品也多以实用、怀旧等元素为主，勾起老年人的回忆。此外，还会定期举办健康讲座、旅行分享会等活动，吸引老年人参与，为他们提供一个交流和学习的平台 。
3、以T卡为核心，打造数据驱动的新零售体系
T-Card：日本最大的零售基础设施
2003年推出跨行业通用积分T-Point，接入10万家企业、100万家店铺，覆盖日本50%人口（8500万会员）。
飞轮效应：商家越多→用户价值越高→用户增长→更多商家加入。
CCC 集团通过 T-card 会员积分体系积累了庞大的用户数据。T-card 会员在茑屋书店及集团旗下其他业务消费时，每消费 100 日元就可获得 1 个积分，积分可用于兑换商品或服务。这一举措吸引了大量消费者成为会员，目前 T-card 会员数量已经超过了 8500 万，几乎覆盖了日本一半的人口。
用户每使用一次 T-card，茑屋书店就能收集到大量有价值的数据 。这些数据涵盖了用户的个人信息、购买记录、消费偏好、生活习惯等 370 多项维度，就像一个个拼图碎片，逐渐拼凑出用户的完整画像。通过对这些数据的深入分析，茑屋书店能够精准地把握用户的需求和喜好，实现精准营销和个性化推荐。
例如，当数据显示某个用户经常购买园艺书籍时，茑屋书店就可以推断出该用户对园艺有着浓厚的兴趣 。基于这一洞察，书店不仅可以为该用户推荐更多相关的园艺书籍、杂志，还可以在书店内的园艺区域增加种子套装、园艺工具等商品的陈列，甚至可以与周边的园艺店、花店合作，为用户提供更多的园艺服务和产品推荐。再比如，通过数据分析发现 30 岁左右的主妇偏爱周三下午逛书店，茑屋书店便会在这个时段安排亲子手工活动、烹饪课程等，吸引这部分用户前来参与，增加用户的粘性和消费频次。
除了精准营销，用户数据还为茑屋书店的选品、店铺布局和运营策略提供了重要依据 。书店可以根据不同地区、不同用户群体的需求和偏好，调整书籍、商品的种类和陈列方式，优化店铺的空间布局，提升运营效率和用户体验。同时，CCC 集团还可以将这些数据分析结果提供给其他合作企业，帮助他们更好地了解市场和消费者，实现互利共赢。在这个数字化的时代，茑屋书店凭借对用户数据的巧妙运用，真正做到了 “比用户自己更了解用户”，在激烈的市场竞争中脱颖而出，持续保持着强大的生命力和竞争力。
03/市场启示：紧跟时代脉搏，适应商业变迁
人口数量和结构的变化，是商业最应该把握的时代脉搏。
日本是近几十年来人口变迁非常显著的国家，整体来看，二战后日本迎来了婴儿潮，人口快速增长，到20世纪70年代，日本开始出现少子化问题，出生率逐渐下降，21世纪初，日本人口老龄化问题日益严重，65岁以上老年人口比例不断上升。
日本的经济发展，也经历过消费结构升级的变化。增田宗昭划分为三个阶段：
第一阶段，商品匮乏时代。「商品的价值就在于它本身，所以只要是商品就能卖出去。」
类比中国80-90年代，买东西要看营业员脸色，「三大件」经常断货，有时候需要等候三五十天，才能把一台电视买回家。
第二阶段，商品过剩时期。「已经不再是只要是商品什么都能卖的田园牧歌般的时代了。价值的中心由商品本身转移到了选择商品的场所，即平台。」
这正是中国目前消费社会的现状。传统百货遭遇巨大挑战，正是因为电商平台、购物中心、便利店的涌现。从卖方市场向买方市场迁移完成，为顾客创造更大价值的平台受益更多。
第三阶段，个性化消费时期，在这个阶段，平台泛滥了。「人们的消费活动不再受时间和地点的限制……单纯地提供平台已经无法再增大顾客价值。」
这与如今中国社会的发展轨迹何等相似！
茑屋书店在发展过程中特别关注日本人口数量和结构的变化，这一关注体现在其业务策略和门店布局的决策上，他们将人口数据与收入结构做比对，发现初老人群是他们需要重点关注的对象，这部分群体对于精神文化生活的需求也在不断提升，而书店正是满足这一需求的重要场所。因此，茑屋书店在门店布局和选品策略上特别关注老年群体的需求，为他们提供了更加舒适、便捷的购书环境，以及更加符合他们阅读喜好的书籍和杂志，代官山茑屋书店就是一个典型案例。
△中国2020年人口结构比例与1995年日本的人口结构比例相似
日本人口“少子、老年化”的趋势在持续，银发经济势必是众多商家需要争夺的市场。归根结底，人口结构是底层逻辑。就中国市场而言，人口结构的悄然变化，也将给市场带来不一样的竞争和机会，需要及时调整自己的经营策略和产品定位，以适应市场的变化。
日本的消费社会正从第二阶段走向第三阶段，茑屋书店的经营模式满足了这个社会变迁的需求。中国的消费社会也正向第三阶段过渡，因此，满足个性消费的产品将有实现爆发性增长的机会。
04/结语：以用户为中心，不断迭代
茑屋书店在日本的成功扩张，得益于其数据支撑和“生活提案”的经营思路。尽管茑屋模式难以在中国完全复制，但其发展策略仍为新零售行业提供了有益借鉴。
当 “网红” 标签带来的流量红利逐渐消退，商业竞争终将回归本质 —— 唯有扎根本土、洞悉需求、持续创新，才能在瞬息万变的市场浪潮中站稳脚跟。
茑屋书店的故事，不仅是一个品牌的兴衰史，更是给所有试图复制 “网红神话” 的商业体敲响的一记警钟：在流量时代，没有永远的风口，唯有真正以用户为核心的价值创造，才是基业长青的根本。
从“销售商品”转向“经营用户时间”，构建文化生态。
未来10年，中国书店行业可能的发展方向：
空间功能革命：文化综合体模式
技术驱动变革：智能系统
商业模式进化：会员生态体系
社会价值重构：适老化改造
供应链颠覆创新：多种场景商品结合
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