餐饮行业的竞争越来越激烈，单纯从饭菜口味，服务，价格竞争，很难取胜，只有改变思维，创新模式才有可能创造机会。打破行业壁垒的往往是外来者，餐饮行业之间的竞争已经让餐饮老板们焦头烂额，但如今，随着7-11，全家，雀巢等局外者跨界打劫，让餐饮人更加头疼。

对餐饮行业来说，独辟蹊径或许是一次新的机会。

我们先看看7--11的成功之路。

7-- 11全球6万多家门店，基本没有自己的直营店，没有自己的工厂，没有自己的配送中心，8000名员工，2016年人均创造利润116万元人民币，与阿里巴巴齐肩（同年阿里巴巴117万人民币）。

7--11最初是美国大陆制冰公司在美国德克萨斯州创立，公司有一个作息店规：每天早7点开门晚11点关门，每天16小时营业，这也是公司改为7-Eleven的原因。它的主业是销售冰块，副业面包、热狗、卤蛋之类的食品，这也是世界便利店的开端。

1963年，日本人铃木敏文加入日本零售集团伊藤洋华堂，他的专业是心理学，对商业一无所知，自己也没有想到，后来成为世界便利店的巨头。

在1973年，铃木敏文拿下美国7-Eleven在日本特许经营权，并于次年正式创办日本7-Eleven。

7--11成功的秘诀是什么？

商业的本质：不管市场怎么千变万化，唯一不变的就是对客户需求持续的洞察，最大化满足顾客需求。

铃木对商业的角度很独特：心理学，他不是在看产品，不看竞争对手，它的眼睛永远在看客户。当你为了客户的需求去不断地完善自我的时候，随着时间的推移，应对内外部环境的能力不断增强，会成为一个日益年轻的服务公司。

70年代开始，开发即食食品，24小时营业，

80年代：便利性，便民基础事务

90年代：便当，零食的开发

2000 年代：真方便，社区1000米

2010年代：全渠道

在日本，每年都会关闭 2 万个以上的各种形式商店，而 7-11 成长为大众日常生活当中的一部分，成为人们服务网甚至可以替代政府、银行、物流，各个领域交易职能，它已经变成公共基础设施的一部分。

7-11 的存在，竭尽所能地去满足所有客户的便利。它已经不再是一个零售公司，而是社会基础服务的一部分。

7-11 有时候像个活雷锋，可是别忘了，信任是成交的基础，当与顾客建立了这样的信任和基础的时候，盈利倍增只不过是个水到渠成的事情。

所以，我们可以看到人均116 万绩效的超级物种，它把线下经营技术做到极致，至2019年5月底，7-ELEVEn便利店在全球共有68607家门店，其中中国市场8415家。极致地团结了线下的黄金流量。2019年5月份统计，全球68607家门店（中国8415家），只有三、四百家是 7-11 自己直营的，剩下的 6万多家全是团结的夫妻店。

在与时俱进的变迁过程当中，特别是今年全球疫情的爆发，无论外部环境是好或者变坏，无论经济是增长还是下降，无论客户需求发生什么变化，不抱怨社会，不抱怨客户，只踏踏实实地紧盯客户的需求，满足任何时间、任何时代客户的需求。

一．定位

市场定位：面向新型社区，中高端消费群体。

产品定位：定制饭菜，早餐，主食，烘焙，蔬菜，水果，调料等。

灵魂定位：为顾客提供生活方式的服务。

二．卖点：天天够点点，新鲜一辈子

三．前店后厂多维度爆款产品

传统餐饮的产品塑造多是基于菜品的维度，消费者到店的目的就是就餐。在疫情过后，消费者的心理和消费习惯会进一步改善，对于一款产品的多种场景需求会增加。7--11的诞生，是看到日本当时对餐饮的新需求，过去人们吃饭，要么是自己在家里做，或者是到外面餐馆里吃。伴随着女性的解放，越来越多的女性也在上班，没时间做饭。所以除了在家自己做和到外面餐馆吃，还有一种中间状态，7-11 把它称之为中吃。既不想在家里自己做，又不想在外面餐馆吃。在外面买半成品或者成品回家吃。中吃的比例在大幅度地上升。

为了满足新生的需求，7-11 开始导入大量即食食品。通过微波炉加热，顾客能在店里吃，也可以在家里吃。今天日本，台湾平均2千多人就有一家便利店，远远超出我国现在的数量。

随着生活水平的提高，人们对接下来会有更多的产品兼备 成品、半成品、食品 三种形态，满足堂食、外带、外卖、餐桌等多种场景。疫情之后，众多品牌会进行多渠道布店和渠道深耕，在多渠道布店中，最重要的一点就是同一渠道中做不同类型产品的门店。

如一个500平米餐饮店，可以增加 便利店，生鲜蔬菜店，餐厅三种功能，因为社区店需要消费者的复购频次，消费者不可能每天在饭店里吃饭，但生鲜蔬菜，便利店的消费频次会大幅度增加。消费者要的是效率，这种效率表现在组合的便利和性价比，在疫情期间，盒马生鲜及线上生鲜平台得到大众的认可，京东生鲜发起“餐饮零售发展联盟”海底捞，西贝，狗不理，东来顺等100多家餐饮企业加入，从传统的渠道产品打造为多渠道品牌，同时也可以更好的优化门店模型，节约线下建店成本。

便利店，生鲜蔬菜店，餐厅三种功能的优势，可以集中资源，集中售卖，效率更高，更进一步的释放出成本结构优势，利润横向差别，集采更大，销售更集中，转化率更高。

通过三种功能场景，可以进行产品组合，固化基础流量进行承接转换其他品相组合，进一步形成场景矩阵。满足复购的需求，增加和扩大人群组合和消费频次。

四． 成本结构重构

餐饮行业的三座大山，高成本，高人力，高房租，因为餐饮行业同质化竞争的激烈，仅仅从餐饮一个维度去思考，很难找到新的增长点，提高一个维度，开辟一个赛道，就会进入无竞争状态。受疫情的影响，餐饮市场环境整体下滑，疫情过后，开源比较艰难，节流是企业存亡的头等大事。

重构成本结构迎来新的机会，是餐饮企业存亡势在必行的战略性举措！

一个500平米餐厅，服务人员加厨师12人以上，工资占收入25%以上（包含老板工资），营业时间维度：一般是午餐和晚餐（5小时左右）空间维度：只有堂食就餐。如果改变模式，可以减少30%工资开支，时间维度可以全天段有生意（12小时以上），空间维度：堂食就餐，购物，打包回家，店内，家里全场景。

商业模式的本质是交易方式不同，让餐厅回归买卖，怎么做买卖， 高性价比，高性价比绝不是牺牲利润，卖便宜点那么简单，而是 成本结构发生了重构。

产品--产品结构--价格带--制作方式--销售方式，

聚焦核心食材，基于核心食材做矩阵系列，充分集中，把菜单做短。（一个爆款产品+关联矩阵产品+边际竞品产品）/创新引流方案。通过产品结构的优化调整，集中供应链聚合，从原料到半成品再到成品降低损失率，提高标准化，简单易操作，提高运营效率，降低人力成本。

五、抢占社区生鲜食材门店的机会

疫情期间，全国人流聚集密度高的渠道受影响较严重，例如：购物中心，交通枢纽，景区步行街。但 给消费者提供高便利性和消费者保持高粘性的社区渠道生存能力更强。 原有社区周边的非品牌店会逐渐被品牌连锁替代，社区化的餐饮连锁会开始崛起。像快餐和标准化比较高的品类都会进一步下沉到社区。

社区餐饮店，因为距离用户比较近，就会有多种消费需求的可能性，比如早餐，下午茶，家庭厨房原料及食材，下班途中到店自取，或线上点好，定时送到家中。

当用户在线上和线下购买越来越便利的时候，门店会获得更多的流量导入，因为用户会更加信任身边的品牌。所以离得越近，机会越大，社区餐饮便利性会变得越来越有效，社区化门店的商业机会非常大。

盒马模式，建立新的消费场景，带着产品找场景，让产品足够贴近消费者。

疫情前我们从外卖数据上来看，一人订单占比96.6%。因为疫情的爆发， 外卖场景也随之发生了变化，外卖场景从单人到多人的流量汇聚，产品就会变成以很多场景组合为主 ，例如全家福套餐、办公分享装、两人/四人套餐，全家福青菜大礼包，新鲜豆制品，鲜水饺，鲜面条，家庭外卖火锅，烤鱼，酸菜鱼等等。

六．疫情后餐饮品牌崛起的机会

疫情的到来，加速了餐饮品牌化，消费者首选有规模有安全感的品牌，大量的夫妻老婆店的无信任背书和食品安全问题都会成为消费者放弃的首选。从7-11，全家等品牌便利店在日本，台湾及一线城市的发展经历，我们可以看到，随着国人生活水平的提高，文化自信的提升，对贴近日常需求的产品，更关注品质，卫生，健康，对中式餐饮迎来机会。

7-11，全家成功的基础是超市餐饮化，它的盈利60%以上来自于便当，中小型餐饮可以逆向思维，借助顾客对餐饮品牌的认知，以餐饮为龙头，开拓原材料，生鲜，半成品，方便食品供应。让产品： 流速变快，场景变宽，频次变高，复购变强。

七． 自建社群会员及配送体系

传统的会员体系，由于没有好的维护，很多餐饮企业的数据平台中都无法看见精细化数据。那么社群会员可以很好的基于单门店建立销售网络，而且都是可见的。就比如说店面5公里圈，把顾客根据不同需求建立社群体系，在这个体系中经常维护和分发价值，甚至是一对一的服务。当这种流量基数变得足够大的时候，每个门店可以自建配送人员，再结合预定体系，就可以分时段为用户推送和配送所需要的产品，从而提高门店效率及毛利空间。

自建社群可以不断维护和累积，甚至存在转换成付费会员的可能，在黏性不断加强的同时，就有更多产品销售的可能，不仅仅是餐饮产品，还会有半成品甚至是食材的销售。经历这次疫情后，随着5G时代的到来，会有更多消费建立在宅生活的基础上，未来的餐饮，不仅局限于“餐饮+外卖”而是“实体体验+平台外卖+线上零售+短视频”的全渠道矩阵。餐饮品牌将食材，调料，半成品，食品通过实体店与线上售卖，实现新的盈利增长点。

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