日本零售巨头7&i控股2月9日宣布，将关闭以北海道、东北、信越地区为中心的17家综合超市“伊藤洋华堂”。未来将以城市为中心开设店铺，提高收益性。但是，超市所处的环境发生了巨大变化，已经进入了仅靠开店位置和连锁优势难以生存的时代。

和中国一样，日本的综合超市业态也是从海外引进来的，只不过比中国早些罢了。在那个时代综合超市以标准化、统一化带来的效率优势取代了小店。但是如今，曾经的优势成了累赘，个性化的小型超市正在重新占领市场。

未来中国的超市环境未尝不是如此，伊藤洋华堂在中国也显示着一种退行。这不由得让我们思考一个启示：未来超市=标准化+单店个性化。

一、失去魅力繁华地段的大型综合超市

伊藤洋华堂的店铺主要集中在东京都内，在大井町、赤羽、上板桥、武藏境等车站前的繁华街开设了大型分店。综合了衣食住行的商品，这种业态被称为综合超市。

伊藤洋华堂于1966年在以洋货店为中心的店内引入食品卖场，开始向综合超市发展。当时，这种业态吸纳了人口增长带来的经济高速增长期的旺盛需求。创始人伊藤雅俊先生把在美国考察时得到的连锁经营策略融入到了公司经营中，以提高店铺运营的效率。就这样，伊藤洋华堂成了现代日本零售连锁店的鼻祖。

连锁店的采购由总部负责，按照标准化手册进行店铺运营，最大的优点是可以提高经营效率。每家店铺的商品种类、价格、服务都没有偏差，消费者在日本全国的任何一家店铺都能得到同样的满意度。

当时的伊藤洋华堂一直秉承着“去那里什么都能买到”的消费者意识。但是很快，人口减少导致需求缩小和老龄化导致消费欲望减退这一宏观因素，再加上优衣库、NITORI等分类特化型店铺的兴起，大创等低价零售店林立。市场陷入了乱战阶段。

零售店所处的环境发生了戏剧性的变化，伊藤洋华堂失去了吸引顾客的能力，人流集中在生鲜食品等部分卖场。伊藤洋华堂失去了作为综合超市的理由。

7&i控股的超市业务截止2023年2月的销售额为1兆4491亿日元，营业利润为121亿日元，利润率0.8%。2023年3月-11月超市业务的营业利润率仅为0.2%，已跌至赤字极限。

现在的大型店，人工成本很容易升高，但却无法获得足以支撑人工费的收益能力。这种现象不仅存在于伊藤洋华堂，永旺也是如此。

不过，如果永旺在2024年2月期如期实现销售的话，将连续3个季度实现增收。营业利润方面，预计将连续3个季度实现两位数增长。虽然公司整体的业绩很好，但实际上是靠超市和购物中心支撑的。永旺的综合超市业态显然已经是赤字了。

二、根据地区特点打造卖场是关键

永旺的综合超市GMS业态在2023年3-11月出现了12亿日元的营业损失。综超业态从2021年2月期开始连续两个季度出现了营业赤字。

“大荣”、“西友”、“长崎屋”等曾经盛极一时的综合超市都遭遇了经营危机。永旺和伊藤洋华堂现在是由集团中的其他生意来苦撑综合超市。可见综合超市这种业态的经营是多么困难。

但是，并不是没有例外。经营堂吉诃德的泛太平洋国际控股公司(PPIH)于2019年收购了综合超市公司——UNY。这家成立于1950年的连锁超市集团的龙头企业，巅峰时期曾在日本中部和关东地区经营着234家商超、6300家便利店及1500家专卖店。这家公司经营了著名的“APITA”和“PIAGO”。2023年7-12月GMS业务的销售额为2362亿日元，营业利润为192亿日元。营业利润率高达8.1%。

PPIH将UNY合并为子公司后，2019年6月期的营业利润率为4.7%，2023年6月期为5.4%。即使在通货膨胀的逆风下，也成功地提高了营业利润率。

三、转变开店形态的life corporation

连锁企业一般都是总部说了算，所以很容易形成论资排辈的僵化组织。形成了等级制度，上面决定的事情，一线工作人员就会严肃地推进。

在消费者需求旺盛的时代，从效率运营的角度来看，这种做法是正确的。但是，当消费者的选择范围扩大而失去吸引顾客的能力时，对顾客和当地动向了如指掌的一线员工的意见有时更合理。

堂吉诃德在收购UNY后，将总公司的商品总部、销售总部、销售企划总部合并在销售总部旗下，并将组织扁平化，将人员压缩为1/3。这样一来，公司内部的“通风”变得很好，一线的声音很容易来到总部。这样就建立了顾客优先主义的组织体制。

而且还将权限下放给店铺，赋予其售价权限、陈列权限、POP权限、限售权限。这样就便于构筑每个店铺独特的卖场战略。这样一来，就可以将根据顾客动向迅速改变销售方法，让PDCA循环实现高速化。

在堂吉诃德主导的改革下，UNY这家传统连锁企业脱胎换骨，成为了贴近地区的店铺。

• 在堂吉诃德，这种陈列完全OK

无独有偶，LIFE超市也转型向了地区个性化路线。LIFE超市2023年3-11月的零售业务销售额为5804亿日元，利润为195亿日元，利润率3.4%。从2021年2月期到2023年2月期，连续3个季度的利润率都保持在3%左右，收益稳定。

LIFE超市

在开店理念上，LIFE超市最重视的是“贴近当地”，大型综合超市、与服装超市相结合的复合型超市、以食品为主体的超市、城市中心的小型商店等，开店形式非常多样化。虽然基本上都是以车站前为中心开店的，但LIFE知道这个地方的消费者想要什么。

四、超市进入顾客第一主义时代

从东京附近的郊外型超市就能一见分明。

总公司位于埼玉县川越市的“八百幸超市”连续34个季度实现增收增益。预计2024年3月期也将增收6%左右，同期增长0.3%，本季度也将勉强实现营业增益。营业利润率长期稳定在4%左右。成长和稳定性都在关东地区超市中名列前茅。

总部位于埼玉县鹤岛市的Belc超市的生意也很好，连续31个季度实现增收。Belc的营业利润率也与八百幸持平。

区域密接型超市BELC

最不起眼的是总部位于东京都立川市的“稻毛屋超市”。这家超市将于今年11月成为永旺的联合子公司。

这三家公司的基本战略都是相似的，都是以在一定区域集中开店为主要战略，并在郊外开设路边店。

不同的是面对顾客的方式。

八百幸的卖场张弛有度。既有“北海道展销会”、“丰洲祭”等面向讲究派顾客的专柜，也有打着“严选100种商品”的旗号彻底降价的企划。这就给了消费者特意来八百幸的理由。

八百幸超市海报

而Belc超市主打直接进口商品，提高了商品力。另外，在价格上涨的情况下，以“相对便宜”为诉求，营造“实惠感”。

郊外型超市与销售生鲜食品的药妆店形成了强有力的竞争对手。商品种类和价格带来的差异化比以往更加激烈。现在这个时代的零售企业，企划力、商品力、号召力，缺一不可。

稻毛屋熟食

稻毛屋也与子公司sunfood japan共同开发商品。通过预制菜来实现味道的统一化、省力化等，稻毛屋似乎比起顾客感受更关注店铺运营效率。

超市过去着眼于连锁经营的经营效率，而现在则注重适合顾客和地域特点的店铺，从大超市回到小店铺，从标准化回归个性化，从某种意义上来说是“回归原点”是一种趋势。

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